近来，市场和技术的快速变化使资源最丰富的公司的创新能力也受到了影响。Netflix是少数精英之一，它成功地在每一个意想不到的浪潮中冲浪，将动荡转化为颠覆性优势。

从最初的DVD邮寄业务的雏形，该公司蜕变为视频流媒体平台，然后是原创内容的拥有者和发行者，如第一部为Netflix制作的电视连续剧《纸牌屋》，最后是一家获得奥斯卡奖的成熟媒体公司——所有这些都只用了不到20年的时间。

在新书《No Rules Rules：Netflix and Reinvention Culture》一书中，INSEAD的艾琳·梅耶尔和Netflix联合CEO里德·黑斯廷斯描述了促成这一连串创新成就的极不寻常的企业文化以及组织可以从中学习到什么。

“Netflix能够不断重塑自己的全部原因，就是因为Reed有这样的想法，他在组织中建立了为这种重塑做好准备的文化。”Meyer在接受INSEAD知识播客的采访时说。“我也认为，这也是为什么当今世界上有那么多公司可以从这个组织中学习到很多东西的原因，因为这是我们未来都需要的重塑。”

顶尖人才，被释放出来

简单来说，Netflix的文化紧紧抓住了一个核心原则：如果你想促进创新，就要雇佣和留住最优秀的人，并尽可能少地对他们进行限制。正如梅耶尔所说：“组织中的大多数规则和流程都是为了应对那些并不出色的员工而设置的。”搬出非卓越者，公司的准则就可以从一本书变成一本小册子，甚至一张纸。比如Netflix的休假政策，就是没有休假政策。员工们可以根据自己的情况，请多少假都可以。其费用政策只有五个字。“以Netflix的最佳利益为出发点”。

哈斯廷斯并不是在真空中发展出Netflix文化的想法。它来自于痛苦的经历。20世纪90年代他在Netflix之前共同创办的Pure Solutions公司任职的经历告诉他，随着组织的发展，官僚主义的自然倾向会扼杀原创力。试图通过收购来弥补内部创新的不足，只会产生更多的复杂性，产生更多令人厌烦的规则和流程，这是一个创造性的死亡螺旋，Hastings后来认为这是容忍平庸的组织的后果。

然后，在Netflix的早期，网络泡沫的破灭迫使黑斯廷斯进行了一轮严重的裁员，他担心这会摧毁士气。出乎他意料的是，当最初的冲击消失后，剩下的员工在没有了不出色同事在身边的情况下，变得更加投入和高效。“Reed对高绩效的理解从那次事件中改变了，”Meyer说。“他明白了，对于真正的顶级绩效者来说，一个好的工作环境就是令人惊叹的同事。”

人才密度

与许多其他创新公司一样，Netflix以一流的薪酬待遇吸引顶尖人才，并维持严格的招聘协议。尽管如此，少数表现仅仅合格的人有时也会溜进来。梅耶尔说，这是个问题，因为只要有一个不合格的成员，就会使一个更大的团队的业绩质量下降。她引用了2006年的一项研究，在这项研究中，大学生团队被分配完成一项管理任务。参与者不知道，有些团队中包括一个演员，他被指示表现出各种非生产性的行为，比如，向队友发起言语上的抨击，发短信代替工作等。有了小丑的加入，即使是优秀学生的小组，其表现也比其他小组差了30%到40%。

隔离和剔除成绩最低者的一种方法是微软曾经灾难性地采用的广受诟病的“堆栈排名”系统。Netflix为保存其“人才密度”而采用的不太正式的替代方法叫做“保持者测试”。在评估一名员工时，管理者被要求想象如果这个人辞职，他们会做出怎样的反应。他们会争取改变员工的想法，还是会暗自松一口气？

一次保管员测试不及格并不会自动导致解雇。哈斯廷斯意识到，管理者有时是员工落榜的罪魁祸首。“我们可能会发现，其实我们并没有给这个人成功所需要的一些反馈，”梅耶说。“这也是为什么Netflix有另一个价值，即坦诚反馈的重要性。”

激进的坦率

自满往往是平庸的前兆。为了让员工努力自我提升，Netflix的规范规定了一种不加修饰的反馈，这在大多数组织中是政治上不可接受的。坦率的批评在上下级之间自由流动；就连哈斯廷斯本人也不能幸免。“我一次又一次地见证了这一点，”梅耶说。“里德会在季度业务成果会议上做演讲，事后有人会给他发邮件说：‘里德，你说这话的时候，真的是以一种你无意的方式表达出来的。而且我觉得你会做得更好，如果......’而当他收到这样的邮件时，他就会和大家分享。所以他不断地发邮件说：‘太谢谢你了。这真的帮了我大忙。’”

在Netflix，负面反馈被认为是一种鼓励，而不是责备。这种区别是根据书中所说的“4A反馈准则”来界定的。反馈的目的应该是协助Netflix或被处理的个人，而不是发泄沮丧的手段。反馈还应该是可操作的：合理地具体说明问题的来源，让被反馈者知道如何改弦易辙。

就他们而言，反馈的接受者应该做出赞赏性的反应，而不是防卫性的反应，并表示感谢，但接受或放弃建议的选择最终是他们自己的——就像他们对自己在Netflix的表现负责一样。

释放控制权

Netflix认为，如果有了吸引和留住表现优异者、淘汰平庸者并在员工中倡导相互鼓励的精神，让他们成为最好的人，那么组织就可以消除大部分旨在限制高维护员工可能造成的伤害的控制措施。

哈斯廷斯宽松的休假和费用政策很好地象征了Netflix对员工的信任。但对自上而下控制的厌恶也延伸到了重要的商业决策上。

书中描述了Netflix原创纪录片节目总监亚当·德尔迪奥（Adam Del Deo）是如何在刚刚在圣丹斯电影节上放映的《伊卡洛斯》（Icarus）的竞标战中思考下一步行动的。由于一部纪录片的价格有可能上升到前所未有的高度，德尔迪奥向Netflix首席内容官泰德·萨兰多斯寻求指导。萨兰多斯没有做出高管决定，而是简单地告诉德尔·迪奥，他认为这部电影值多少钱就付多少钱。如果他相信《伊卡洛斯》会为Netflix带来巨大的、获奖的成功，那么前所未闻的钱其实是可以便宜的。最终，Netflix为《伊卡洛斯》支付了460万美元——而这部电影也为公司开疆拓土，在2018年获得了奥斯卡“最佳纪录片长片”奖。

这就是Netflix所说的用“背景而非控制”来引导。梅耶尔解释说，这是对传统决策金字塔结构的一种颠覆，在这种结构中，最具后果的选择被踢到了上层，而低层员工则处理较小的事务。“想想一棵树。里德在根部，他在谈论组织的目标和未来的方向，未来的收入从哪里来。然后在下一个层面，下一任副总裁是为他的组织设定更多的背景。主任，为她的员工设置更多的背景。直到你到了下层管理者，他们才是组织中真正的大决策者。”

与金字塔结构相比，金字塔结构可能会导致瓶颈，因为高级领导人被各种各样的问题淹没，他们可能不具备解决这些问题的能力，“有了一棵树，有很多很多的分支，你可以一次做出很多的决定。而且随之而来的是更快的成长。”Meyer说。

处于混乱的边缘

该书强调，用黑斯廷斯的话说，并不是每个公司都适合在“混乱的边缘”运作。创意经济公司的任务是“创新或死亡”，它们从取消管制中获益最大。那些崇尚稳定至上的企业，或者对其而言，一个小小的错误可能会产生不可接受的后果（如商业航空公司），可能会更依赖规则和流程。

然而，Covid-19自《无规矩不成方圆》写成以来，Covid-19已经完全重新洗牌了消费者的优先级，并改变了我们的工作方式。旧有的命令与控制的领导方式在在家工作时代远没有那么可行，越来越多的企业正在寻求重塑自己，以便在这个高度不确定的时代取得成功。

梅耶尔认为，向Netflix的方向发展可能是关键所在。“你已经给了员工更多的自由。所以，我们需要开始考虑其他的宗旨，我们可以把你的公司变得更加灵活，更加创新。现在就是时机。”