工作是大多数成年人度过清醒时间最长的地方。研究表明，这也是他们感到最不真实的地方。这种矛盾长期以来主要被视为个人问题。但如果其后果超出了个人范畴呢？

正是这个问题促使我与埃里克·Y·卢（NEOMA商学院）展开了这项研究。我们的发现令人不安。不真实不仅会消耗员工——还会激发他们。人们并非被动地承受，而是积极地应对，而这种应对反应直接针对组织本身。

“不真实”作为愤世嫉俗的积极传播者

大多数人相信自己拥有真实的自我，并且认为这个真实的自我本质上是善良且有道德的。与之相悖的行为，即使没有发生任何正式意义上的不道德行为，也会让人感觉是在违背某种美德。

这会引发道德自我概念的威胁。受到威胁的自我会启动防御性反应。最直接的反应是做一些真正高尚的事情：帮助同事、反对不公正的决定、挺身发声。但这需要付出努力且伴随风险，而批评他人却无需任何代价。决定职场价值观的组织，自然成为最显而易见的靶子。

因此，员工不会止步于“组织的价值观与我的不同”，而是得出结论：“这个组织的价值观是错误的，在道德上逊色于我自己的。”这种防御性推理助长了对组织的愤世嫉俗——即认为公司及其领导层缺乏诚信，且会不择手段地谋取私利。员工通过剥夺组织的合法性来重建自己的道德自我概念。短期内，员工无需付出任何代价，但从长远来看，组织却要为此买单。

冷嘲、猜疑与贬低

我们的结论基于六项研究，涉及来自47个国家的2,844名参与者。我们采用了实验和纵向研究方法，并设计了专门的评估工具，将愤世嫉俗作为可观察的行为进行捕捉。

在一项研究中，参与者针对CEO媒体采访的职场群聊，从20个表情符号中选择相应表情进行回应。与感到真实的人相比，感到不真实的人更倾向于选择嗤笑和翻白眼的表情。在另一项研究中，他们将组织为履行社会责任、环境责任和保障员工福祉而采取的积极举措，不视为价值观的真诚体现，而是视为出于私利的权宜之计。在另一项研究中，当给潜在应聘者起草邮件，或与新员工讨论职场话题时，他们使用了道德谴责和情绪消极的语言，更倾向于选择“剥削”、“不诚实”和“背叛”等词汇，而非“正直”和“尊严”等词。

即使在控制了参与者是否天生不信任他人动机（特质式愤世嫉俗）、是否普遍倾向于负面情绪（特质式负面情绪倾向），或是当天单纯心情不佳（负面情绪）等因素后，这一效应依然成立。换言之，这并非天生愤世嫉俗或消极的人会自然而然地被愤世嫉俗的工作环境所吸引，也不是消极情绪会不加区分地蔓延到所有判断之中。这是面对“不真实”体验时，由特定情境触发的具体反应。

具有传染性、累积性且关乎存在本身

当人们将积极的组织举措及其他形式的组织支持归因于某种别有用心时，他们的参与意愿就会下降。那些本意在于彰显组织道德准则的举措，反而成了其缺失的证据。员工对组织举措的愤世嫉俗解读以及随之而来的疏离，会进一步加速这种情绪的蔓延，尤其是通过他们对同事的影响。

更令人担忧的是，这种愤世嫉俗的情绪会不断累积。矛盾的是，持怀疑态度的员工反而更不容易离职。他们认为“别处也大同小异”的假设使他们留在原地，虽心不在焉却仍在岗，而他们的态度则在团队中蔓延开来。一个走过场式的团队与一个真正努力的团队之间的区别或许难以准确指明，但你能切身感受到。前者或许仍能达成目标，但它不会进行创新、不会承担风险，也不会付出那种能将蓬勃发展的组织与勉强生存的组织区分开来的努力。

更糟糕的是，愤世嫉俗情绪的蔓延与积聚会损害组织的合法性，而这种合法性很大程度上取决于其道德地位。这种地位通常是通过组织内部日常的交流对话建立起来的。正如我们的研究显示，当这些对话变得具有颠覆性时，就会侵蚀组织的道德权威。一个具有合法性的组织能获得真诚的支持；而一个缺乏合法性的组织则难以正常运转，也难以赢得利益相关者的支持。

珍视、信任与培养

组织该如何应对这一问题？如果贵组织的价值观类似于2000年代的英国石油公司（BP）或过去十年的波音公司，那么要提升真实性就需要进行全面的文化变革。但在拥有坚实道德指南针的组织中，员工同样可能感到不真实。领导者可以通过社会关系方法来应对这种不真实感。以下是三种具体且有证据支持的解决方案：

珍视员工的人性。组织在招聘上投入了大量资源，却往往未能创造让新员工在工作中展现真实自我的环境。当包容性和心理安全面临沦为表面文章的风险时，关注点应转向更根本的东西：人性。

珍视员工，简单来说就是欣赏他们的人性，包括人类对社交联系的需求。研究一致表明，表现得外向一些会让人感觉更真实，即使对于内向者也是如此。事实上，我们如何在孤立状态下从内而外地定义自己？我们的自我认知是由周围的人塑造的，无论是与我们截然不同的人，还是与我们志趣相投的人。为员工提供促进社交联结的资源和文化信号，是一项回报远超团队凝聚力的投资。

信任你的员工，他们也会相应地信任你。对抗组织冷漠的最直接方式，就是通过言行和决策展现诚信。另一种相关方法是帮助员工看到个人价值观与组织价值观之间的契合点。然而，无论领导者如何精心传达价值观或践行组织公正，机构价值观与个人价值观的完美契合都是不可能的。值得注意的是，仅仅对一个有争议的问题给予重视，即使在处理方式上存在分歧，就已经能够彰显员工的真实自我，传递正直的信号并建立信任。

训练员工以真诚和批判性思维来处理人际关系。自我领导力培训大有裨益，且应扩展到领导岗位之外的员工。这能帮助他们认识到：如果以人际关系为视角来定义自我，那么真诚并不要求维持一个单一、统一的自我形象。真诚可以源于尊重与他人共同构建的身份认同，包括第一份工作中那位难相处的经理、曾经依赖过的野心过大的同事，或是凭借幽默感让团队保持活力的“团队小丑”。这也能帮助他们理解，愤世嫉俗是一种拙劣的应对机制：它与较低的智力水平相关，会招致他人的不尊重，且几乎无法恢复它本应保护的道德自我概念。

大多数领导者认为“不真实”只是个人问题。我们的研究表明，其影响远不止于个人层面。组织为员工营造的、使其能在工作中展现真实自我的环境，会塑造员工代表组织思考、发言和行为的方式。切勿对职场中的“不真实”现象置之不理，以免为时已晚。