讨论2025年的失意企业，我们一定要提到Nike。短短一年，它的市值蒸发236亿美元，新任CEO希尔(Elliott Hill)虽然坚信，公司正在复苏中，但投资人并不买单，路透直指“市场已经流露出不耐烦的迹象。”

曾经的Nike，是世界价值最高的品牌之一，可与苹果、Google等科技公司竞逐，它的代言人如乔丹(Michael Jordan)、伍兹(Tiger Woods)都是传奇。

疫情时期，大家称它是数位转型的典范，但短短两、三年的时间，媒体却称它不再吸引人，无法再创造惊喜，英国营销媒体Marketing Week指出，“因产品和经销商的错误假设，前CEO多纳霍(John Donahoe)把Nike带往错误的道路。”

这个曾经最懂冒险、最敢下注的公司，是怎么摔跤的？

疫期成为数位转型典范

大砍合作渠道，引发副作用

回到2020年1月，多纳霍刚接任CEO，COVID-19爆发，Nike全球九成以上的门市，宣布关店八周，导致2020财年第四季(编按：年度即前一年6月1日至当年5月31日，第四季为当年3月至5月数字)销售额较前一年同期衰退38%。

在财报一片红字的衬托下，唯有数位销售连续三季度年增超过80%，异常明显，作为全球最大线上拍卖公司eBay的前CEO，多纳霍自然不会错失这个机会，他决定加速推动“直接面对消费者加速计划(Consumer Direct Acceleration)”，也就是增加直营、数字销售的比重。

这在当时是完美的决定，他们可以借此机会，直接理解消费者、掌握数据，还能降低经销商的抽成。

此举确实直接推升Nike业绩，其2021财年第四季营收逆势增长，达123亿美元，较前一年同期增长96%，Nike财务总监弗兰德(Matthew Friend)也表示，“强大的数位化能力和持续高效的运营 (指APP)，造就今年的强势发展。”那是个大家都在焦虑数位转型跑太慢的年代。亚马逊(Amazon)更常被视为电商龙头，最常拿来跟零售龙头沃尔玛(Walmart)比较，所有企业都在想数位转型，但成功者却寥寥无几，因此Nike的成功转型被视为典范，股价也创历史新高，2021年11月5日，达到高峰的177美元。

当多纳霍决定进一步推动“直接面对消费者(Direct to Gonsumer，DTC)”模式时，几乎没人质疑，反而被视为一种时代的解答。

毕竟，Nike已经用数字证明，线上购物平台Nike App、限量球鞋发售平台SNKRS等软件能成功吸引消费者，且相比通过批发合作伙伴销售，自己的网站和实体店销售商品的利润高一倍以上。

不可否认，取消跟渠道合作，可能会失去一些冲动消费的客群，但带回的利润，足以挹注营收的牺牲。因此，多纳霍大刀阔斧的解除一系列经销商的合作，更重押资源在自营渠道、App与会员经营，并随时追踪数据，确认生产什么样的球鞋，最具投资报酬率。

从管理学的角度来看，掌握数据、提高毛利、精准营销，多纳霍的一系列举措可以说是无可挑剔。

然而，完美模式的副作用也逐渐显现。

销售到研发都掉入陷阱

“鞋痴”被迫变数据分析师

首先，线上销售数字的上涨，以及实体渠道吃掉毛利，让多纳霍决定取消跟实体渠道的合作，没有Nike鞋可卖的零售商，只能支持霍卡(Hoka)、On等新品牌，变相造就了竞争者的崛起。

同时，他的数据管理逻辑，也延伸到Nike的灵魂：研发部门。

Nike创办人奈特(Philip Knight)是一位跑步选手，而当他想要创业时，第一个找上的是自己的田径教练鲍尔曼(William Bowerman)，因为奈特相信，这位愿意为一个二流运动员，不断疯狂手工打造运动鞋，甚至用上鳕鱼皮的人，才能开发出真正的好鞋。

而鲍尔曼也不负众望，陆续开发出被美国专业级慢跑杂志《Runnelrs World》评为“全美最夯的长跑训练鞋”的Nike Cortez，以及被《时代》杂志(Time)称作深受脚伤跑者喜爱的月球鞋(Moon Shoe)。

后来，奈特把有这一特质的人，称为鞋痴(shoe dog)，这也成为Nike研发团队的核心。

根据《快公司》(Fast Company)的报导，Nike前CEO帕克(Mark Parker)就是一位鞋痴。他在看见一双缝在橡胶鞋底的筒袜后，批准了制鞋技术Flyknit的研发，尔后，这项技术也在业界掀起革命，同业争相模仿；前数位运动副总裁奥兰德(Stefan Olander)会放运动员、工程师“瞎玩、玩得开心”，因为他相信，“真正酷的东西往往来自于不受限制的测试机会。”

瞎玩，就会存在些不效率。

以前，Nike是依照运动项目去划分开发团队。在旧制度下，每个团队自行设计、生产和销售服装，这种模式让设计经常有创新，但容易出现重复的产品，比如篮球短裤和慢跑短裤，因为同一时期推出，所以很相似，这导致销售上的困难。

于是，多纳霍决定重组，从原本依照篮球、慢跑等运动项目来设定开发团队的模式，转而划分出男装、女装和童装三大领域。

但每种运动有自己的灵魂逻辑。《商业内幕》(Business Insider)指出，这项举措让Nike的品牌定位发生偏移，从体育用品变成消费产品，原本，Nike的产品经理、工程师亲自穿上测试鞋，跑得大汗淋漓的情况，是公司内的一条风景线，但如今却只剩下一排坐在电脑前的数据分析师，用数据分析什么产品会卖得好，并用营运绩效进行裁员。

大家没意识到，数据或许可以让管理更精实，但也充满陷阱。

演算法决定产品，少了惊喜

大卖限量鞋，二手价崩盘

过去五年，Nike最令人诟病的是，太依赖Air Force One、Dunk和乔丹等经典鞋款，导致产品不再令人惊喜。

原因就是，他们看数据去决定加码设计产品，然而数据最擅长的，是放大“已被验证的需求”，却几乎无法替“尚未被理解的市场”说话。

在奈特的回忆录中，早期Nike的产品改进，很少来自总部的分析模型，而是来自经销商、教练与跑者的直接反馈，鞋子哪里磨脚、长距离后哪里会痛，这些零散、主观、难以量化的抱怨，反而成了产品演进的起点。那个年代，经销商不是被管理的渠道，而是最早感知市场变化的感测器。

今天的Nike，则更常通过演算法来决定哪双鞋值得留下，于是，他们会更积极加码能快速复制的鞋型；只要换配色、就能再次上市的经典款；可以精准推播给既有会员、确保转换率的产品，但数据无法告诉他们，如何无中生有，令人“惊喜”。

从管理角度看，这无可厚非，但从创新角度看，这等于让未来只能长得像过去。

Nike越来越偏离原本的轨道。

鞋痴，确实不是多纳霍习惯的主导逻辑。他从做电商平台出身，比起直觉，他更相信数据。

更离谱的是，当他们发现Air Force One、Dunk和乔丹的销售占比最庞大，甚至一些Nike鞋款在SNKRS销售后，几个小时后就会在转售网站上出现，加价幅度甚至高达零售价的十倍以上，这也让多纳霍决定大卖限量鞋，没想到却让二手市场价格崩盘，最终甚至损及品牌形象。

而当他们想要修正错误时，新对手已经成气候。

滥用数据反扼杀创意

小心“理性陷阱”，勿忘初衷

2024年9月，多纳霍下台，希尔接任，后者接受媒体采访时坦承，“我们不会只依赖少数几种运动款式。”

在Nike服务超过三十年的老将希尔接任CEO后，开始努力修复与经销商的感情。

他还归纳出前CEO多纳霍在位时犯下的五大错误，包含失去对体育的热情、忽视曾经的经销商战友，以此彰显Nike要改变的决心。

然而，希尔虽然重拾了迪克体育用品(Dicks Sporting Goods)等零售商的合作，但一系列改革成效不彰，中国市场销售额连续第六个季度下滑，2026财年第二季较前一年同期跌幅达17%，路透认为，Nike尚不了解市场，需要重拾文化影响力，才能赢回被年轻品牌蚕食的市场。

这堂课，警示了我们，不要滥用数据，让数据去消灭还没办法被证明的创意。

Nike过去五年的转折，也发现它掉进了一个更隐蔽、也更常见的管理困境——理性陷畊(Rational Trap)。

所谓理性陷阱，并不是决策者不理性，而是当一套方法在特定阶段被反复证明有效时，越理性、越负责任，反而越容易被成功的逻辑绑住。

Nike在疫情期间加速数位服务与会员经营，几乎每一个决策都堪称教科书等级：以服务取代产品、以分群理解顾客、用数据优化体验，这些举措一再强化多纳霍和市场的信心。

在这种惯性下，多纳霍其实没有“不理性”的空间。

首先，若他采用其他方法，投资人和分析师不会谅解，因为风险太高，不如沿用已验证的旧方法；再来，多纳霍的背景是科技和电商，他并不了解体育和流行，所以不能怪罪他只依赖数据，他也只有这项武器；最后，做为一个空降主管，相比成功，他更害怕失败，既然找到有用的方法，自然是一路用下去。

Nike的问题，或许不是选错了路，而是在某段路途中，走得太极致，忘记当初人们为何爱上自己。

但再来一次，人很难会对短期增长的营收数字说不。

当以“Just Do It”的冒险直觉起家的公司，把决策权全交给了精密的演算法，它付出7000亿的学费代价，我们或许也可以反思自己，是否也正踏在理性陷阱上，也正抛弃当初出发时的初衷。