如今，各家公司都投入大量资源，精心制作企业文化宣言，将强大的企业文化视为业务成功的关键。然而，真正重要的东西却往往被忽视：人的行为。人类行为的核心是人，即人如何行动、互动和决策。

虽然一份精心制作的企业文化声明可以作为指导性的愿景，但它的有效性取决于体现它的人。如果没有合适的人，即使是最鼓舞人心的声明也只是纸上谈兵。

文化的真正衡量标准是它如何解决现实世界中的困境。从选择聘用对象到管理风险或设定界限，企业文化推动着决定成败的行动。以下是公司如何将文化声明与重要决策联系起来，使其真正具有影响力。

1.从聘用合适的人开始

让我们从招聘的挑战开始。俗话说“垃圾进，垃圾出”，这句话道出了一个简单的道理：无论系统多么完善，错误的输入都会导致错误的输出。同样的道理也适用于组建团队和塑造文化。当然，人永远不会是“垃圾”。但是，如果你雇用的人的价值观和个性与你所期望的文化不一致，那么即使是最精心设计的声明也不可能实现你所期望的行为。一切都要从找到合适的人开始。

巴塔哥尼亚公司（Patagonia）就是文化契合型招聘的典范。在其“文化与职业”页面上，该公司将自己的目标表述为“创造一种员工文化，让他们在大本营或大海上比在办公室更有家的感觉”。一张图片说明了这一点：一名员工穿着T恤和短裤，光着脚，把脚翘在桌子上，正在工作，但似乎准备去户外探险。

考虑一下这种信息是如何快速解决招聘难题的。经理应该聘用一个不喜欢睡在帐篷里的技术专家吗？他们应该选择一个骑山地自行车的人而不是一个典型的MBA毕业生吗？当然可以。

然而，“量体裁衣”并不能保证招聘工作一帆风顺。您的公司还需要确定如何处理与公司文化不符的员工。您是希望您的公司像一个温馨的大家庭，还是像一支高绩效的奥林匹克团队？Shopify创始人兼首席执行官托比亚斯·吕特克（Tobias Lütke）在一封信中直截了当地表达了他的观点（因篇幅所限，有删减）：“Shopify不是一个家庭。你真正的家人无法让你脱离家庭。在一家公司里，‘家族思维'让人难以置信地难以让表现不佳的员工离开。Shopify是一个团队”。

说得很清楚。但是，当一名超级明星员工同时也傲慢无礼、尖酸刻薄时，你该怎么办？如果任其发展，这种行为会在整个组织中传播负面情绪。Lütke直接谈到了这一点：“Slack上的嘲弄、受害者思维、我们与他们之间的分歧以及零和思维必须被视为威胁”。Netflix说得更加简洁明了：“没有聪明的笨蛋；团队合作的成本太高了。”

2.让文化塑造战略，而不仅仅是态度

在建设文化时，塑造态度固然重要，但确定战略目标更为关键。您的重点是降低成本、管理业务复杂性还是为合并做准备？关键是要以一种能帮助员工清楚地理解他们必须做出哪些决定才能推动企业实现目标的方式来呈现困境。

希拉是一位充满热情的营销人员，她向你提出了一个昂贵的活动创意。这个创意新颖别致，但作为希拉的老板，你认为它很可能会失败。你该怎么办？

方案A是拒绝提议，保护自己的资源。你温和地告诉希拉：“这次不行。选项B是批准该项目，因为创新往往需要不断尝试和犯错。即使失败了，团队也能从中学到宝贵的经验”。

在我所调查的经理人中，约有68%的人选择了A选项。但在类似的情况下，你希望你的员工怎么做呢？他们是否应该专注于避免潜在的错误？

答案可能取决于您所在的行业。在某些行业，一个错误可能会造成灾难性后果，比如生命损失。然而，在数字时代，您可能更愿意鼓励管理人员承担更多经过深思熟虑的风险。如果是这样，您可以借鉴营销软件公司HubSpot的企业文化：“我们适应性强、不断变化、终身学习”。

你的文化宣言应该是指导，而不是约束

在某些情况下，你所定义的企业文化难免无法或不应该得到遵守。在你发展组织文化的过程中，同样重要的是要认识到你的既定价值观会遇到什么困境。大胆测试企业文化的极限，但要确保建立明确的界限。

考虑一下Netflix。该公司将透明度提升到前所未有的高度，在向华尔街报告之前，先与经理们分享季度财务数据，很少有公司敢于这样做，许多人认为这是鲁莽之举。后来，Netflix又在薪酬透明度方面进行了尝试，进一步突破了界限。

到2012年，Netflix允许董事及以上人员查看彼此的薪酬。当把这种透明度扩大到所有员工的想法提出来时，却遇到了巨大的阻力。一位董事说：“我看着别人，就看到他们的工资在头上一闪而过。”另一位董事则把工资细节比作私人医疗记录。2018年的一次投票显示，80%的Netflix管理者反对让所有员工都能获取薪资信息。

这是否预示着Netflix对透明度承诺的终结？完全不是。但它确实表明了一个界限。从中我们可以得到明确的启示：企业文化声明应该指导行为，而不是成为僵化的规则本身。

树立榜样

文化是一个团体的个性，影响着团体中个人的行为方式。正如你可以描述一个人的特征一样，你也可以描述一个团体的文化特征，例如，正式、直接和高效。

一旦通过清晰、可操作的两难问题确定了企业文化，领导层就必须定下基调。如果你要传达的信息是“没有高明的笨蛋”，但你的管理者却没有体现这一点，那么员工就不会认真对待这种文化。要使企业文化蓬勃发展，领导者必须以身作则，没有妥协的余地。

文化的核心是塑造行为，使之与战略愿景保持一致。它将抽象的价值观转化为具体的决策和行动。无论您是要培养一支高绩效的团队，还是要打造一个相互支持的家庭式工作场所，成功与否都取决于您所定义的企业文化。在领导层的培养和示范下，强大的企业文化不仅能指导决策，还能推动企业向前发展。