这场战争尚未结束，乌克兰新创企业在战事中仍然不断学习。但迄今为止，有四项关键的要素指引他们前方的道路，它们或许也能协助其他面对类似风险和危机的企业领导人。

情境规划。过去一年的亲身经历让我知道，为什么永远要为最坏情况做好准备。在我们开始拟定业务持续计划的时候，大家似乎很难相信俄罗斯会发动全面攻击，但我们仍然问自己：“如果员工必须迅速转移，会是什么情况？如果供电变得不稳定？如果轰炸让利沃夫不再适合居住？”然后我们制定了紧急应变计划，也举办了说明会和训练。例如，为了应对俄罗斯网络攻击的风险，我们采取步骤，加强保护顾客数据和我们自己的云端系统。为了解决聘雇与留任相关风险，我们编列基金用于支付薪资（让我们在战争期间能够按时足额支付团队薪资），投资心理健康支援和职业倦怠预防，并扩大国际招募。

你不可能预测所有可能的情境，因此你花在降低风险的资源，应该要与风险发生的机率和规模成比例。我依旧发现自己仍在担心一些极不可能发生的事，例如核战、乌克兰经济全面崩溃，或需要将整个团队转移到另一个国家。但是，牢记许多可能的情境，从最有可能到最不可能，并为每种情境做好充分准备，就像它真的会发生一样，那么，领导人就算在最艰难的时刻，也能定位自己，追求成功。

弹性。当然，如果你要有效地进行情境规划，你的心态就要有足够的弹性，适应最终发生的一切。例如，在2022年初，我们设定年成长35%的目标。俄罗斯入侵后，我们决定暂时搁置这个目标，集中心力让业务适应新的现实。

我们也改变了招聘策略，纳入比原先规划还多的国际招募比例，并在整个组织裡推动弹性工时的常态化。从高阶主管团队到资浅员工，大家都准备好随时检视自己的策略决定和战术决定，也愿意时常根据需要调整自己，因应不断变化的环境。

果断。今天不做决定，明天就会付出双倍的代价。战争迫使我和团队做出了无数艰难的决定，我学会了不要拖延决定。有时，拖延真的会产生相当的代价：那些在俄罗斯开始攻击乌克兰电力基础设施前就购买备用发电机的人，比起等一两个月才买的人，少付了三分之二的价格。战争一开始，我们就冻结大部分的薪资，这是一个艰难而不受欢迎的决定，但如果我们再继续维持原本的加薪周期，就会烧掉太多现金，无法投资发电机、援助员工转移，以及其他费用，这些都是我们最终需要的。

从容不迫地做出有共识的决定是和平时期的奢侈。在危机时期，领导人当然需要请员工提出意见与合作，但最终还是得为团队、公司和国家做出（并坚持）正确的选择。

提供支援，度过不确定性。最后，领导的真正任务是，就算自己觉得不确定和恐惧，也要支援你的顾客和员工。首先要牢记马斯洛（Maslow)的需求层次：安全仅次于生理需求。战争爆发时，我和团队都特别着重这一点。

在困难时期，若要建立信任，并确保关系既长期又有成效，同理心和情商就变得比以往更重要。务必牢记在心，这场危机对每个人都产生了不同的影响，因此，我不会假设自己的员工或客户正在经历与我相同的事情，而是始终把目标放在了解他们的经历、挑战和观点。

此外，战争的不确定性会带来压力、恐慌和疏离。领导人如果要应对这些风险，可以协助解决内部冲突，进行透明沟通但避免不必要的散布恐惧，以及采取措施维持员工的动力和一致性。过去一年，每个乌克兰人都面对过困难，大家都被不确定性、愤怒和恐惧击倒的时刻。但新创公司有责任支持我们的人民和国家，无论发生什么事，我们都会坚定努力实现这个目标。

身为领导人，有很多需要学习的地方。但如果没有别的事，至少每天我都会尝试做一些能够自豪的事，无论是捐赠难以获得的影像设备给军队，指导在地新创社群的年轻创业家，或是组织慈善活动。企业需要大约三个月的时间，才能适应过去无法想象的新处境。因此，如果今天有人问我，他们该不该在乌克兰创业，我会说为什么不？虽然战争带来了种种挑战和痛苦，但这个国家依然在运转，企业依然在发展，人民也依然朝气蓬勃。