将创新引入一个成熟的公司，即使是一个在过去创造了新奇想法的公司，也不是简单地购买捆绑的外部知识并期望它立即在总部创造奇迹。

Enel公司首席执行官Francesco Starace的任务是为所有利益相关者创造长期可持续的价值。为了让这家能源巨头吸收来自其自身业务部门以外的新产品和想法，首席创新官Ernesto Ciorra采用了开放式创新，这需要对这家跨国公司的文化和结构进行系统性的改变。Ciorra的创新能力团队将创新与可持续发展相融合被整合到每个业务线。

这些团队只是一个跳板。正如在最近的一份案例研究中所详述的，该公司开始通过众包创新平台将外部创新引入公司。利用“开放式创新”，成千上万的“解决者”能够为重要的挑战提供解决方案。与其说是跳出框框思考问题，不如说是该公司邀请外部人士以尚未考虑的方式考虑问题。

Enel公司是将外部创新纳入大型公司的一个出色的例子。将外部知识在跨国公司中成功转化这种行为过去只属于大公司的范畴，现在已经被小公司所接受，因为购买外部知识的概念已经越来越流行。当然，这并不像购买货架上的产品那么简单，来自外部的想法需要一个安全的落脚点。

 如何将外部知识引入

并非每家公司都像Enel公司一样。事实上，大多数公司都很难很好地利用外部知识带进来，你需要对你的新信息给予适当的关注，并给它在总部的发展空间。

首先，注意你从外部带来的东西。你不能认为只要把它带进来就能从无到有。当管理者鼓励创新时，他们必须注意新的概念，但也要注意他们自己的确认偏见，即寻找能确认他们已经知道的产品/服务/想法。如果没有管理层的关注，外部知识可能就像买一本书。如果你只是把它放在书架上，它会为你的房间增添气氛，但除非你打开它，找出里面的内容，否则这本书不会发挥它的所有作用。

这方面的一个例子是英国电信集团，让·马克·弗朗戈斯必须促进内部研究和外部创新之间的协同作用。他能够评估这些如何随着时间的推移为他的公司和一般的电信业发挥作用。英国电信没有围绕其创新前哨制定模糊的目标，而是将指标和创新红利放在一起；这些外部想法给组织带来多少新的收入或成本节约。

第二，你的公司需要创建一个组织，使其能够充分受益于外部知识来源；这是一个具有激励机制、流程和最重要的整合外部想法的文化的结构。仅仅建立一个创新中心是不够的，一个大公司必须发展一种组织心态，欢迎新的想法，并允许他们融入更大的结构中。

例如，Enel公司从文化变革开始。创新不是为了它自己，它需要与可持续发展联系在一起。对于能源部门来说，这既是革命性的，也是一种明显的。有了开放式创新和联合国可持续发展目标，高层管理人员改变了他们组织看待世界的方式。创新和文化之间的配合变得更加开放。Enel公司是一个例外，而不是规则，但它是一个很好的例子，说明如何将外部知识引入一个成熟的公司。

 创新前哨的问题

研究发现关于创新前哨，经纪人的想法是那些与创新生态系统和他们的跨国公司都有高度联系的人。经纪人通常是独特的个人，作为一个群体与另一个群体之间的桥梁，为不同群体的需求而不是他们自己的需求服务。有效的经纪人并不容易找到。

事实上，三种无效的经纪人：孤独者、有联系的弃儿和VIP观光者。

孤独者在两端都缺乏连接。空降到一个创新的生态系统中，他们没有与他们的新网络建立强有力的联系，也没有与总部保持强有力的联系。因为他们既不是创业生态系统的核心，也不是公司战略的核心，所以他们缺乏联系，很孤独。

有联系的弃儿完全适应了创新热点，但缺乏与总部的联系。他们可能是高知名度的人，但无法将他们的联系转移到基地。这种创新前哨还有一个额外的挑战，就是要把“不是在这里发明的文化”传回公司。

VIP观光客与总部联系紧密，但缺乏与当地创业生态系统的联系。他们往往与C-suite有密切联系，所以他们与跨国公司的联系很紧密，但他们被称为“创新游客”，他们来到创新热点地区，没有当地的联系人，无法创造价值。

 改变人，还是改变人

具有革命性或颠覆性的想法不太可能落回总部，原因有二。可能是缺乏吸收能力，也可能是动机问题。

吸收能力是指你吸收信息的能力。在这种情况下，可能是你没有足够的知识来真正欣赏你在外面看到的东西。例如，在课堂上我问：“你会为从未品尝过葡萄酒的人打开一瓶非常昂贵的葡萄酒吗？” 大多数人说，“不，我不会。” 当我问为什么不这样做时，他们回答说，这些人不会欣赏这些好酒。现在，想象一下是技术和没有技术“味觉”的管理人员。有时，公司不对新的想法采取行动，是因为他们的经理不了解新技术。他们缺乏在该领域的比较，无法欣赏他们所看到的东西，就像我们的非葡萄酒饮用者。

当然，人们只看到他们熟悉的东西的另一个原因是缺乏动力。这并不是说管理者缺乏理解某种事物的能力，而是他们不想看到新的想法。也许它挑战了关于他们自己和公司的现有想法，或者他们并不想改变，或者一个新的想法可能会影响他们的激励方案。因为如果他们是基于旧技术的激励，创新可能会破坏这种激励。

如果问题是吸收能力，解决方案就是教育，向人们传授一种新技术，鼓励他们发展自己的学习能力。但是，如果外部的想法因为动机问题而不被公司接受，教育也无济于事。用我见过的一位高管的话来说，“你需要改变人，或者改变人”。要么鼓励不同的内在动机，修改激励措施，使人们改变对创新的看法，否则这些人就不再适合你的公司了。

创新并不限于硅谷或深圳的热点地区。新的想法有可能在任何地方蓬勃发展，特别是如果它们落在一个受欢迎的组织文化中。