由于不断需要成长和创新，成熟的公司往往通过与初创企业合作和收购，向外寻找新的产品。对于初创企业来说，一个屡试不爽的退出策略就是收购，但这往往是一个危险的旅程，因为70%到90%的并购都会失败。在最近发表在《加利福尼亚管理评论》上的一篇文章中，尼尔·布鲁勒（Nir N. Brueller）和我发现，如果初创企业能够记住某些模式，那么他们寻求现有赞助者就更有可能取得成功。

我们创建了一个多案例的归纳性研究，研究了被IT行业的两家现有人员收购的七家以色列初创公司，以发现初创公司及其收购者在管理收购前和收购后过程中所采用的不同方法。任何与现有企业合作的初创企业都必须建立一种协同效应或共同的价值。这并不只是在交易签署的那一天产生的；这种综合价值可以在收购本身之前就已经创造出来。

竞争还是合作/整合？

谈到退出战略，初创企业有两条主要路线来整合进一步的资源：要么IPO，要么与大公司结盟/收购。IPO，甚至是寻找私人投资者，是一种竞争性的途径。第二条途径是合作或整合，使新创企业能够通过与现有企业的合作形式更快地扩大规模。

合作可能需要许可，或联盟，或联盟加股权。现有企业可能会考虑少数股权投资，然后走向全面收购。如果处理得好，这可能是一种旅程，新创企业和现有企业可以很好地合作，提升关系并走向更实质性的战略联盟。当有协同价值时，它可能导致全面收购或整合。

共同专业化的3C标准

在一起，通过正确的步骤和关系的建立，合作关系的价值可以加起来超过两个公司的部分之和。目标初创企业的发展过程包括掌握关系的三个方面，同时加强与收购方的共同专业化，也就是我们所说的3C：建立产品的互补性，获得客户的认可，以及吸引收购方的执行冠军。

互补性的产品

初创企业需要决定他们的模式在与大公司合作时是竞争还是兼容。在竞争性重叠的情况下，新创企业的活动不一定与现有企业有关。另一方面，一个更具互补性的产品可以弥补初创企业和现有企业之间的需求差距，允许对市场、产品或客户进行更深入的了解。

这种模式从在位者和新公司两个方向都有变化。考虑到新的趋势，如可持续发展、数字化等，现有者需要加入新的生态系统，如老牌食品集团的有机品牌或现有IT公司的AI。越是参与目标公司的生态系统，现任者在与合适的公司建立关系方面的投资就越多，这将补充当前的产品。

客户的认可

现有客户的推荐是对追求收购的新公司的极好支持。理想的情况是，一个客户在一段时间内横跨了新公司和现任公司。一个现有的客户可能会认可新公司的产品，从而导致与大公司的产品捆绑，然后可能是联盟，最后是收购。

现有者在与他们的客户和新公司广泛合作后，对目标价格有了更清晰的认识。

当现有者考虑到组合价值时，例如，公司如何为彼此增加价值，他们也能从众多新创公司中确定哪个是最佳目标。使用更细化的标准，现有者可以选择哪些产品在其现有的投资组合中运作良好，并将得到其现有客户的认可。

内部冠军

为了实现并购后的无缝整合，现有一方的行政主管是必要的。没有冠军，收购方就会缺乏责任感。

冠军对于成功吸收新成立的公司至关重要，他可以帮助新公司和现有公司的员工实现共同的目标。现任公司内部的兴奋会转化为被收购公司的更好条件。

这三个条件增加了成功的几率，但它们并不能保证成功。收购失败的原因有很多，但初创企业和现有企业可以增加整合成功的几率。

对初创企业和现有企业的好处

协同价值，即初创企业和现有企业的综合价值，可以在收购交易之前提前创造。因为他们通常都嵌入在同一个生态系统中，有一系列丰富的互动，鼓励共同专业化。

为收购而创建的初创企业可以考虑采取整合的方式，从开始到合并后的整合。从这个合作过程中创造的综合价值使所有人都受益。