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企业二次创业如何突破瓶颈

2010-08-13 09:56   

摘要:国内许多中小型企业,在谋划下一步发展的时候倒下了,它们坚持过了艰苦的资本原始积累阶段,却在二次创业的时候倒下了。看来,与一次创业相比,二次创业的艰巨程度也毫不逊色,甚至更难,下面,我们就来分析一下企业二次创业的一些问题。

  首先是战略上。二次创业应该把战略关注的重点从业绩转向本益比。企业的命脉是业绩,业绩的好坏直接影响到企业的生存、维持和发展。在创业阶段,企业都会把战略的焦点投注在业绩上,把增长业绩作为企业目标。能够活到二次创业阶段企业,大都经历了这段大发展,终于到了3000万平台。3000万是个很奇妙的数字,许多企业都在这个营业额上遇到了瓶颈。

  我们看看G公司的案例,G公司是一家1992年创办的软件公司,主营企业财务管理软件,经过5年的发展,在1997年已经拥有员工200余人,年营业额超过2700万,公司在新街口买下了一层楼,策划进一步发展。但是很遗憾,G公司在1999年倒闭了。G公司的老板跟笔者回忆起过去的时光,懊悔当时没有把工作的重点放在提高人员素质,大胆发放股权上,结果膨胀过度,招了太多人,接了太多的单子却消化不掉,导致企业信誉受损,项目的尾金收不到,好好的公司生生被几个烂尾项目拖垮了。

  G公司犯的错误,就是盲目扩张,而忽视了本益比。世界500强中,大多数公司的人均产值都在100万美元左右;经济学上认为,员工工资,应该相当于公司营业额的10%左右,软件企业这个比例要大一些,基本上维持在18%左右。由此我们看到,当时南京的软件公司员工平均年薪在4万,那么G公司需要保证营业额在4500万左右才能求得发展,而实际上呢?G公司营业额差了将近一半。“如果当时不招人,着重培养老员工,给予他们股权,尽量留住他们,然后谨慎接项目,我的公司就不会那么快倒了。”曾经的G公司老板对笔者这么说。

  由此可见,学会将目光从单纯的业绩转向本益比,是企业二次创业的必修课。经历了原始积累,企业内部必然存在人员、资源的冗余,及时亲抓实管,提高效率,将企业本益比提升到发展水平,是二次创业顺利进行的必要条件。

  其次是管理上,二次创业应当把加强执行力作为核心任务来抓。所谓执行力,可以从两个方面理解:首先它是一种文化,这种文化强调领导的亲历亲为和员工的危机感;第二,它是一种纪律,不以规矩不能成方圆。每一个成功的大公司都有一套控制自身执行力的有效手段和纪律,比如微软的Scrub,IBM的矩阵管理,还有通用电气的6西格玛。

  同样,小型公司拼的是市场生存能力,到了中型之后比的就是执行力,二次创业,也就是要努力的为企业营造一个良好的文化环境,制定内部游戏规则,让企业在重量级的搏击中拥有力量、耐力甚至速度,以取得最终的胜利。

  最后是运营,二次创业需要在巩固老阵地的前提下大胆开辟新战场。在确保了执行力,提升了本益比之后,企业就拥有了进一步发展,向大型企业行列挑战的潜力,这个时候的出手,可以说是法无定法,没有按牌理出牌的道理了。市场的环境是瞬息万变的,谁能够敏锐的感觉到市场的动向,摸准市场的脉搏,谁就能在残酷的竞争占得先机,并且取得发展。

  重视本益比,提升执行力和大胆灵活应变,这三者并不是孤立的,而是互为倚靠的。懂得重视本益比,才会下决心去提升执行力;拥有了良好的执行力,才可能灵活的应变市场变化,顺利的实现企业战略;企业战略实现了,公司发展了,还要回过头来注意一下本益比是不是仍然合理。

  二次创业和3000万瓶颈,是几乎每一个企业从中小型向大型发展,从平庸向卓越发展的必经之路,打破这个瓶颈的关键,不是什么奇技淫巧,而是那些稀疏平常的手段。没有不存在问题的企业,能够及时发现问题,尽可能的解决问题,就能够取得更大的发展。

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