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创业成功后企业面临三道坎

2009-12-12 08:40   

摘要:

    顺利闯过了生存鬼门关的企业往往会进入快速成长的发展期,但这时候的企业相继会面临3座高峰的挑战——体质亚健康、官僚习气蔓延、心态狂躁,如果攀登不过去,企业就会一落千丈

    一个企业诞生后一般要历经三大阶段:生存期、成长期和发展期。在生存期,新生企业随时面临夭折的威胁,历经生与死的历练,外人很少知晓;在成长期,企业在千军万马竞争中脱颖而出,企业规模快速扩大,业绩飞速增长;到了发展期,企业做大了,已经不是创业者个人身家性命问题,更牵涉了为数庞大的员工、客户、股东、供应商、经销商,甚至地方政府的饭碗和兴衰,其社会属性尤其突出,所以不能不慎。

    三大高峰的挑战

    创业成功后的企业,顺利闯过了生存的鬼门关后,往往会有一个快速成长的阶段。但这时候的企业相继会面临3座高峰的挑战,如果企业攀不过去就会一落千丈。

    第一高峰:体质亚健康

    企业快速扩张后,就像一个在青春期疯长的人:“缺钙”。这种“钙”,就是与国际化、现代化接轨的管理机制,就是规范的管理制度、流程。习惯了靠拼价格、打广告、抓技术产品、靠销售渠道来攻城略地打下江山的企业家们,突然会发现麾下雄兵激增,坐拥金钱亿贯,自己在长途奔袭取得辉煌后,身份、身价、身姿已经今非昔比了。但是,打江山难,守江山也不易。最重要的就是要明了守业之道不同于创业之道。

    守业之道,关键就是对激增了的人、业务、资产如何进行科学的管理,如何管理众多的人的动机、欲望,如何管理错综复杂的资源,如何管理纵横交错的业务流向。体制重要,机制重要,制度、流程、标准、规范重要,方针、目标重要,人的管理技能的全面提升重要……总之,都要明了今日之成就也掩盖着明日之灾祸,上述问题解决好就是明天更美好的层层保障,解决不好就是明日危机蛰伏的十面楚歌。

    所以,抓紧时间,居安思危,苦练内功,快速提升自身的经营管理素质,让自己的内涵丰富起来,让自己的底蕴厚重起来,以适应飞速发展的经营成就,是企业快速增长步入发展佳境阶段后的核心命题。

    大连万达,中国房地产行业的翘楚,就像当年在足球界6年4次夺冠、三连冠、连续55场不败一样,近几年来将息声于足坛的精气神在房地产行业连续释放。从新世纪开始的4年光景,住宅房地产全国跨区域发展,已经发展了近20个城市;商业房地产更是领军中国商业地产潮流,与世界500强沃尔玛、欧倍德、时代华纳等联合,通过订单地产模式在全国15个城市运作了总计300多万平方米的购物中心。展望不久的将来,华纳影院院线、埃菲特经济连锁酒店也会在全国蓬勃发展,影响一批批消费群体和相关利益群体。王健林,这位崇尚“老实做人、精明做事”的企业领袖,2003年底在清华大学演讲中,讲到管理制度对房地产企业管理的重要性,万达已经组织专业机构协助编纂了住宅地产、商业房地产和行政管理三大制度,还要每年更新一次,并且声称可以与业界分享这些制度成果,共同促进行业有序健康运行。他眼光远卓,在2005年和2006年,主动放慢万达商业房地产高速发展步伐,要进一步完善经营模式和内部管理体系。

    上海复星实业,也是2000年前后步入快速发展轨道。到2004年中期,复星集团总资产达到331亿元。获得央视2004年度经济人物的郭广昌董事长,却在2005年9月聘请了专业会计师事务所做了《复星集团财务分析报告》,还委托国务院发展研究中心作了《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》报告,还有一份未被媒体公开的有关管理理念方面的报告。郭广昌出钱让别人审计自己,目的很简单,就是像请医生帮自己体检一样,不但不是讳疾忌医,更是防患于未然。这种快速发展后重视体质健康的做法,实在是发人深思的借鉴。

    第二高峰:官僚习性开始蔓延

    创业的阶段往往是激情燃烧的岁月,就像20岁的年轻人对未来很容易踌躇满志。这时候,老板就在员工身边,可以同餐甚至“同眠”;拍拍肩膀、一个眼神,所有沟通都解决了。企业快速发展的步伐本身也是激励人心志的重要因素,员工可以不计较加班加点、不在意短期的利益得失。

    企业长大以后,老板自觉或不自觉地开始需要权威来对外界、内部新人产生影响力,于是上行下效,中国文化传统中根深蒂固的“官本位”就开始现身了。管理层级加大,下属见到老板的机会寥寥;许多问题无从反映、或者上传之后石沉大海;职能部门各显神通为己谋利益,小圈圈文化开始形成,企业问题不再那么令人着急——只要老板没有发话。企业的制度越来越健全,往往也越来越无效。制度成为推诿扯皮的工具,长长的审批沟通流程让民企像国企、国企更国企。

    很多企业家就非常痛恨官僚,很怕原本很有活力的组织因为官僚而僵化。企业家对外界非常敏感,环境中的机会、威胁让他警惕也让他不断进取,但来自内部的问题、来自底层的情况却渐渐被某种无形的官僚作风对他屏蔽了。

    王健林就说过,要做百年企业,必须反对官僚作风。

    微软则崇尚把团队变小,贴近消费者。
 
    第三高峰:心态躁狂不羁

    酒喝多了,话就稠;事做顺了,脑就热。这本是很自然的事情。

    但,做企业不是喝酒,也不可能一帆风顺,在快速成长后,能够逐渐“宠辱不惊”才是一种成熟心态。这种成熟心态,不是不要毛泽东的“数风流人物还看今朝”之豪迈,不是不要汉武讨伐匈奴时代中霍去病那种逼人锐势,也不是假惺惺的韬光养晦,而是坚持一种平等和平常的心态,以深厚底蕴和包容万物之气度来瞩目深度和未来。

    为何健力宝和乐百氏衰败?就是他们深以为广告战与价格战就等于品牌,也就等于消费者忠诚度,而从根本上忽略了对消费者价值的充分尊重和关爱。为何中航油新加坡公司总裁陈久霖狂赌石油期货终于折戟沉沙?其心态也许与其在新加坡工商界呼风唤雨的气势、与他那豪华得让人郁闷的顶级奔驰轿车有关。史玉柱高楼没成而梦断珠海,也是因为心态激发到了善于拍脑袋的“巅峰状态”。伊利董事长郑俊怀、创维董事长黄宏生、三九董事长赵新先等等,都纷纷因为财务处置失当而成为2004年度人们扼腕喟叹的“阶下囚”。

    古人云:私视使目盲,私听使耳聋,私虑使心狂。企业快速发展之后,企业家在“激扬文字、指点江山”的豪迈之余,万不可让自己像醉酒一样,应该“留一份清醒”给自己。青春很美丽,也容易躁狂,从而过分自恋自爱,在本应看清楚的地方熟视无睹,在本应兼听则明的地方充耳不闻,在本应为别人、为未来考虑的地方却“我心狂野”“无所顾忌”。

    联想收购IBM的PC业务时,柳传志说,我的紧张程度大于兴奋程度,最重要的是要把事情想清楚。杨元庆接过柳传志的大舵,在高层内部不仅坦诚而且开始提醒自己要学会妥协。

    张瑞敏说做企业要“如临深渊如履薄冰”。淡泊明志,宁静致远,不是为了低调,正是高处不胜寒阶段的一种浩气。

    三大高峰如何迈越

    体质亚健康是生理问题,官僚习气蔓延是心理问题,心态狂躁是心性问题。生理问题还好办,有规范的科学管理制度作参照,还有专业的咨询顾问公司可资协助;如果意识到了,认识到了,还是比较好做到的。如果是靠某个产品快速发家的企业,就要及时从产品经营转换到企业经营。如果是靠技术创新发家的企业,就要从技术导向转换到管理导向。

    心理问题就比较难治了,因为已经牵涉到了企业文化。应该软硬兼施,标本兼治。硬,就是要从流程、制度方面从完善到简化,更贴近市场变化而非更贴近管理需要;软,就是要强化内部客户服务意识,倡导创新,优化沟通流程,以有效的激励机制引导企业内部的快速变化能力,从而激发活力、保持创业激情。标,就是制度、流程和行为;本,就是价值理念。

    心性问题最难治,因为牵涉到人的最核心的道德修养,牵涉到企业管理哲学的基本原则。但如果企业要真正做强,真正走向国际化,而且还想做百年老店,非要从心性上下功夫不可。有的企业,创业时候非常艰苦,却能“穷而弥坚,不坠青云之志”,坚持做自己想做的事情,坚持不做对客户、社会不利的事情。但一旦上了市、有了钱,为了财务报表不得不削减培训费用、不得不违心做擦边球的事情,为了短期利益损害客户利益、消蚀企业的长远价值。阿里巴巴网络技术公司董事长马云,信奉“男人的才华与容貌成反比”,要做“102年企业”(从1999年公司创立做到下个世纪,成为活过3个世纪的公司)。他调侃道“不上市可以做自己想做的事,上市后只能做投资人想做的事,而投资人根本不知道自己想做什么”。他的价值观就是,一个公司要永远记住把自己的客户弄好,把你的员工弄好,然后再考虑你的股东利益。

    为企业之道,小者求利,大者重势;小者谋阵,大者运局;小者唯实,大者善虚。

    无论如何,企业能活下来,就很不错;能有快速发展之历史,已经傲立群雄了。但,一个企业家,一个企业,要从做生意到做事业,从重利益到重价值,从个人意识到群体觉悟,这种跨越,虽然豪迈,却倍艰辛。只有那些真正有眼光、有胸怀、有胆魄的人,才能不惧挑战,能够将上述三大高峰夷为平地,坚定地迈向那一览众山小的境界。

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