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食品店老板变为零售巨商的创业路

2007-08-13 15:58   

摘要:上世纪20年代初,卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒,作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作,母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店......
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    以简驭繁

    阿尔迪创立以来,始终坚持了简单化的经营原则。这种简单化由来已久。战后一个时期,国内商店普遍供应短缺,经济复苏后,当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时,阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱,况且扩大品种意味着面对日益增多的厂商,管理复杂程度的加大是不言而喻的。为此,他们的对策是从调整品种结构入手,精选出最畅销的商品,并力求以业内最低的价格出售。迄今阿尔迪依然仅保留600~700种商品,而单品的年均采购额却超过4000万欧元,由此获得了十分低廉的进价,进而使零售价格极具竞争力,弥补了品种单一的缺陷。

    由于奉行简化品种模式显现成效,阿尔迪进而推行了管理的分权化。他们认为,集中管理只能产生没完没了的联络,连篇累牍的数据,应接不暇的请示,滋长独裁管理的倾向。为此,他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团,并在全国划分为66个经营地区,每个地区再下辖60余个商店。公司赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权,并推行员工的自我负责制。这种简单管理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性,又减轻了集团决策层的管理难度,分散了集权经营风险。

    在其他方面,阿尔迪同样主张避繁就简,放弃他们认为是烦琐多余的东西:企业不设监控部门,取消年度计划,不聘咨询顾问,不做公关工作,不要ISO9000认证,不搞差别定价和复杂的核算与统计,没有顾客意见征询,不挂广告招贴等等。按阿尔迪前经理迪特·布兰德斯归纳,在管理上类似的放弃内容就有21项,其结果无疑促进了阿尔迪团队管理效率的提高。

    节俭务实

    除了取舍得当,阿尔迪的简单化原则还包括简朴节制。卡尔兄弟崇尚节俭是远近闻名的,这可追溯到在鲁尔开店的时代。据说在当时生意十分火爆的情况下,他们仍宁可让店员每天晚上将该冷藏的食品搬到地下室,也舍不得添置冷柜。这种近于吝啬的俭省后来成为人们茶余饭后的资谈而广为流传。不管怎样,这种人生的理念保持下去,并成为其特有企业文化的组成部分。时至今日,尽管家族早已富甲一方,兄弟俩依然躬行节俭,居住在埃森郊区显得寒酸的简易单层楼房,过着普通的平民生活。在经营上他们同样戒奢宁俭,具有高度成本意识:公司总部仅有两幢装修简单的五层办公楼房,没有豪华的公司汽车;德国邮政编码升位多年后,包括泰欧在内的管理人员仍沿用涂改了邮编的旧信纸,办公纸张则常常用完正面再用反面;开店避开昂贵的繁华地段,各家分店毫无装饰,远看像一座座仓库,而市区的门店甚至没有停车场;卖场面积十分紧凑,仅有500~800平方米;商品大多按出厂的纸箱和托盘就地陈列销售,节省空间和理货时间;商品不贴价签,商店大多不使用条码扫描机,仍使用老式的收款机;平均每家商店仅雇用3.3人,员工往往身兼多职;很少在媒体刊登广告,而是通过传单发布商品信息等等。这些节制的举措为阿尔迪降低成本,实施以廉制胜战略奠定了基础。

    多谋善断

    阿尔布莱希特兄弟事业上成功还在于他们的计深虑远。在发展自己零售网络的同时,他们十分关注业内外零售商的动态,揣摩对手的强项和弱点,以便及时调整自己的市场策略。从折扣零售来看,他们采取了全球采购、厂家大批订货、买断和控制厂商货源、与厂商建立产销联盟、委托厂商代工、自产自销等策略,砍掉了原有的中间环节,推出最具价格竞争力的商品,对业内同行造成相当的压力。从相关业态来看,他们很早就观察到位于市郊的仓储商店,其价位较低,但交通不便,有的还要收取会费或批量采购。世界创业实验室(http://elab.icxo.com)消息:于是,他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市,不仅把家庭日用品比重提高到20%以上,而且商店分布更便于居民就近零星采购。随着实力的增长,阿尔迪的扩张范围已超出居民社区,其分店常常与大型卖场比肩而立,不断分流对手的客源。同时,他们还瞄准时机,主动跨业竞争,先是针对百货业,每周更换15~20种百货服装商品进行促销,消费者闻讯便蜂拥而至。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品,如DVD、打印机等,并在德国首开食品超市销售电脑的先河。很难想象,在短短10年间阿尔迪已悄无声息地成为德国第六大纺织品销售商和最大的电脑专营商。 elab.icxo.com

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关键词:创业   零售巨商         
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