文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。因为员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退对他们来说是新鲜而又不受欢迎的事。并且员工们已习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金制。而现在，许多人都要根据其营业和银行盈利的贡献来计付报酬。

　　总而言之，在组织结构的变革中，管理人员要做的大部分工作是设法让他自己这个部门中的员工，了解他们应该为变革作些什么？并置身于这一变革中，以变革小组的一个成员身份开展工作。

　 仅领先经营两片小圆面民夹着一圆片肉饼的麦当劳快餐，何以能风靡全球呢？他们注重的是一种饮食文化。

　　时下，世界上许多大中城市比如像伦敦、柏林、巴黎、华盛顿等，这些城市的繁华街头纷纷矗立着一块块醒目的标牌：“M-麦当劳”。麦当劳是什么？对于一些不太了解麦当劳的人们，我告诉您，麦不劳其实是出售一种叫“汉堡包”食品的快餐店。

　　1937年，两位犹太弟兄麦克和迪克在洛杉矾东部的巴沙地那，开始经营汽车餐厅，餐厅起名为“麦当劳”（兄弟二人名字的合称）。餐厅其时规模不大，设备很简陋1961年，麦当劳的所有权被克罗克取得，1965年，麦当劳股票上市，从此一发不可收拾。现在，麦当劳已是全球最大的以经营汉堡包为主的速食公司。所谓速食，只不过是由两片小圆面包夹着一块圆牛肉饼的快餐。1985年，麦当劳的营业额已高达成10亿美元。您知道吗？这个数字是当时排名第二的汉堡王营业额的2.25倍？这一年，麦当劳在全球各地就开设了597家分店，在美国，则达到8854家，平均以每15小时就增设个连锁店的速度令同行望尘莫及。

　　麦当劳的迅速崛起，并且以令人瞠目结舌的速度递增连锁店，经营的也只是其貌不扬的“汉堡包”，但为什么能行销全世界，为什么能被那么多的顾客接受呢？它难道有什么魔力不成？不要着急，且听慢慢叙来。

　　第一、明确的经营理念。作为麦当劳的经营者，我们始终忠实推行Q、S、C+V的企业经营理念。Q即品质。麦当劳的品质管理特别严格，汉堡包出炉超过10分钟、炸薯条超过7分钟即舍弃不卖。S代表服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的设定和服务态度等。只要是麦当劳的员工，都须面带微笑，活泼开朗地与顾客交谈、工作，让顾客身心得到放松。客人从选定所要食物至拿到手中一般不得超过一分钟。C代表清洁，在麦当劳的员工行为规范中，有这样一则：“与其背靠墙休息，不如起身打扫。”V代表价值，传达了麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾主”的观念，亦即“物超所值。”

　　为了使麦当劳的企业经营理念更加彻底贯彻，公司在芝加哥的总部派出“巡回地区督察团”，每月不定期地到各地连锁店、公司直销店巡视若干次，全世界观3000家连锁店平等对待，督察团巡视完毕，把审查结果向总公司或该地区的总部汇报。如果审查结果不良，则该店的负责人考绩就会受到影响。