答：这个问题，其实是很多度过创业期、走向发展期的企业所面临的问题。根据“元老”们的不同情况，我们可以有以下几种应对方式：

    1、重用可以胜任更高职位的元老。所谓的“元老”问题，本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除，有一部分元老可以与企业同步成长。对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。

    2、给当前不可以胜任、但是有潜力的元老深造机会。但这点说来容易，实际操作并不简单。企业的元老们对深造也不是完全的接受：搞技术的认为管理都是“假招子”、“务虚”，实战出身的人自视甚高、看不起理论……在这个过程中，需要企业做很多沟通工作，甚至是用强制手段锻炼提升元老们的工作能力。当然，深造的方式多种多样，并不仅是上MBA等几个途径。

    3、对待不能胜任、没有潜力但是还比较踏实的元老，应当给待遇、树牌子、削权力。随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由第三种元老去任职，职位名头很高、待遇很好，但是权力很小、重要性一般。本质上就是：企业承认元老的历史贡献，给予物质补偿，但是元老不在企业里担任重要角色。这种方式运作的关键在于过程，元老们由一线的实权派调到二线，肯定心里是不平衡的，所以这个过程不要急，慢慢地培养元老们的接班人，实现权力和责任的转移。所以是“削”而不是“割”。

    4、那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人是最令企业头疼的。对于这类人，如果其行为确实已经影响了企业正常的管理，那么当断则断。这可以是“兔死狗烹、卸磨杀驴”；也可以说是“王子犯法与庶民同罪”。而其中的关键也就在于处理的时机以及舆论的引导。