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油条能卖3个亿

2006-10-01 00:16 来源:创业故事  

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  掌握连锁店经营窍门

  快餐业是一项传统产业,但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底,永和大王的连锁店发展到了9家。一天,林猷澳回到办公室。秘书告诉他,有位香港的蔡先生找他,留言板上记着:“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事,对永和大王有投资意向。”

  什么叫风险基金,林猷澳赶紧给做金融的朋友打电话。那位朋友听明白以后说,风险基金一投资就是200万美元,凭你们的这种规模,风险基金是不会投资的。不过,林猷澳还是试探性地给香港的蔡先生发了一份传真。对方很快便给了肯定的答复。双方洽谈的结果是,永和大王接受对方入股,出售三分之一的股权。

  从此,永和大王发生了根本的变化,真正成为了一家公众性公司,企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。

  有了钱,开店的步伐大大加快,1998年底达到18家。但是,遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加,永和单店的日均收入由12000元降至8000元,而且首度陷入亏损。此时,加怡按合约到期,要退出。

  亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的,而且是比怡和更大的基金,荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了,他们对永和管理层十分信任,除一位财务总监之外,并未派更多人干预永和的运作,并做好了中长期投资的准备。

  该基金继首次注资300万美元之后,至今总投资额达1亿元。林猷澳透露:“截至2001年底,我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损四年,林猷澳自己也没有想到,李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。

  其实,在连锁经营的规模效益没有表现出来之前,是必然亏损的。以麦当劳为例,他们在一个城市要开70家店以上,才收支平衡。至于永和,林猷澳表示:“需要至少50家店铺。”

  他们初期最重要的,是建立一支有理想,愿意把中式快餐作为自己的事业的管理团队,于是他们以5000美元的薪金,通过猎头公司到麦当劳去挖脚。此外,他们建立电脑连接的财务及管理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品。

  林猷澳最骄傲的是,用一年时间进行研究,产品已由最初的豆浆、油条、葱油饼和饭团,拓展到48个品种。

  林猷澳说:“我们至今在广告上的花费几乎为零,我们是不靠广告宣传拉客的,主要还是口碑。”在2002年,永和扭亏转盈,盈利达800万元,永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。

  连锁经营的围棋策略

  在林猷澳的计划中,永和大王要经历三个阶段。从1995年起的第一阶段以“四大金刚(指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼)”为主的早餐店;1999年开始建立厨房设备电器化,建立金流、物流的流通平台,走向有正餐的点心店,是第二阶段;现在已经开始进入全方位快餐店的第三阶段。采取围棋策略。

  单价2元的点心,永远不敌正餐的利润。

  即使在亏损阶段,林猷澳还是默默地把“四大金刚”发展到有黑胡椒牛柳饭等300多种的产品库,“现在我们所欠缺的东风,就是供餐的速度,”他说。

  虽然跨过第一道门槛,林猷澳仍然不断想着下一步的策略,要做中国第一品牌快餐店,“就要敢于离开上海。” 很多人到了上海滩,就不容易离开上海滩,但是林猷澳的眼光,始终相信人要为未来铺路。

  林猷澳采取围棋策略,利用四角布局,开始搭建自己在上海滩以外的舞台。 elab.icxo.com

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