如果单从“困境”来看，在2005年备受亏损困扰的通用汽车，处境要远远好于1999年的日产：通用不过承受着3个季度的巨亏；而日产的亏损已经持续了7年。1999年3月，日产股价已经跌破500日元，国内市占率连续26年下滑，负债也高达14000亿日元。

　　日产曾是日本工业界的骄傲，是战后日本产业政策成功的标志之一。但在1999年，当法国雷诺宣布投入43亿美元获得日产的35%股权时，媒体这样评价：“还不如把43亿美元直接装进铁盒子，然后扔进大海。”随着雷诺收购日产股份，有着黎巴嫩血统、出生在巴西的戈恩，以法国公民的身份接管了日产公司。

　　在2003年，戈恩参加中国中央电视台《对话》节目时，主持人给了戈恩三张牌：愿景、成本、改革，让他按重要性排序，戈恩首先毫不犹豫地选择了愿景。但接下来，戈恩在三张牌里反复寻找，最后他说：“少了一张，产品。”事实上，这也是戈恩入主日产时遇到的最大两个问题：缺少愿景；产品老化。

　　因此来到日产两周之后，戈恩就成立了9个“跨职能团队”。各个跨职能团队负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织。3个月之后，在9个部门的通力配合之下，戈恩向外界公布为期3年“日产复兴计划”。戈恩认为：“……这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”