新创企业在成长,领导策略升级了吗
作者:罗恩·阿什肯纳斯(Ron Ashkenas)
2020-05-11
摘要:如果新创公司的领导人不调整,投资人可能会替他们做调整。创投业者可能会在新创公司成长的关键过渡点,引进经验比较丰富的“专业”主管,取代部分创办人。因此,···

转变偏离最初的产品设计或商业模式,已经成为新创公司教战手册中的必备手法。但即使新创公司的领导人转变了公司业务,以满足新发现的需求,但他们常常未能把同样这套逻辑应用在自己身上,因而陷入麻烦。新创公司领导人必须愿意改变领导方法,否则他们的董事会和投资人最后会替他们做这件事;的确有资料显示,创投家会在新创公司成长过程中的关键过渡点,引进经验比较丰富的“专业”经理人来取代创办人,有20%-40%的创办人被取代。这种情形很可能发生:成功协助公司赢得最初顾客群的销售,也许缺乏适当的技能,无法真正经营规模扩大后的销售组织。

《哈佛商业评论领导力手册》(HBR Leader's Handbook)中指出,六种根本领导实务的核心之一,是了解和发展身为领导人的自己。无论是在哪一种类型的组织里担任领导人,你都必须坦诚面对自己,征询关于你哪些事情做得好、有什么不足之处的反馈意见,然后努力弥补这个缺口。但新创公司里的业务快速演变,领导团队成员必须在短而紧绷的周期中从事这些活动。

业务的每一个阶段性目标(像是营收、员工人数、产品上市、新市场、顾客数量或类型等等),无论达成或未能达成,接下来都必须迅速重新评估领导力。问问自己:我们是否是适当的人员,拥有适当的技能,做了正确的工作,能带领公司达成下一个关键阶段目标,以及更上一层楼?我们目前的职务是否符合最紧迫的商业机会?我们的工作方式,是否适合下一阶段的业务?如果不是,我们必须做什么转变?

以下这个故事可提出一些警示(故事细节有所更动,以保护这家公司的身份):过去几年,我向一家创新型医疗装置公司提供咨询服务,这家公司有两名创办人。公司的核心产品在海外第一个国家获得批准上市之后,业绩开始起飞。但在那个时候,创办人仍继续执行平常的职责,包括募资、策略、法规、研发、产品管理、供应链等,同时远距掌管在那个海外市场的运营。他们的职责扩展得太广泛,而现场缺乏强大的销售或运营领导人,因此他们无法充分善用第一次进军海外的契机。结果,董事会聘请一位运营型CEO来削减成本,并经营公司,委派创办人担任模糊的“策略规划”职务。可是到了那个时候,公司已经失去动能,竞争对手也进入市场。这家公司现在看起来不可能成功。

在那之后,一位创办人告诉我,他认为当产品在第一个海外国家获得批准上市的时候,他们就应该重新检讨自己的领导职务。他认为当初如果有这么做,他们之中至少有一个人就会前往国外,建立那里的业务,同时引进其他的高级人员,接手他们之前一直在做的事。错过那个机会,使他们两人付出代价,既无法继续领导公司,甚至也危及公司的生存。

和我合作的另一家公司,是创新型的金融支付公司,同样是由两位创办人创立(故事中的一些细节也经过更动)。当公司开始迅速成长,创办人从根基稳固的公司延揽经验丰富的主管,负责运作顾客服务、产品开发、营销、财务和人力资源等,之前都是由他们负责督导这些职能,但这些并不是他们的强项。过去几年,这两位创办人不断改组和调整这支团队,引进新的领导人、调离不再胜任的成员,并在需要时创设新的职位,例如,资料分析主管。创办人本身的职务也随之调整;例如,一旦公司到达一定的规模,其中一位创办人便开始专注于价值观、文化、内部沟通等事务,而另一位创办人卸下营运职责,延揽一位“共同CEO”来经营日常工作,他则专注于较长期的创新。他们领导方式的演变,不见得是直线进行,而且有时候会很痛苦,因为其中一位不得不放弃自己喜欢做的事情;但是,这么做才能让公司确立市场领导地位且有获利、与竞争对手合并,并准备好进行股票首次公开发行(IPO)。创办人定期检讨和调整自己的领导方式,因而能够建立可持续发展的组织,同时仍继续实践公司的创新精神。

在你自问应如何配合企业的成长,以改变自己的领导方式时,请牢记以下的原则:

领导工作的变化迅速,会比领导职称变得更快。无论今天你的职位如何定义,你的实际职责可能随着公司的成长或转向而改变,即使你不一定会得到加薪或拿到新的名片。例如,你负责运作的团队原本服务几十名顾客,等到必须服务数百名顾客时,情况会大幅改变,即使这个职位的职称都是“顾客服务经理”。

团队中某个人如果不愿意定期改变工作方式,可能就必须担任新职务,或者离开公司。成功的领导人可能很难理解这一点,但这就像财务揭露声明:“过去的业绩,不管对公司有多重要,都不能保证未来的成功。”

很难单靠自己来培养自己。尤其是在紧绷的新创公司环境中,每个人都在情感上和财务上投注于推动公司成功,甚至根本不希望去想自己的技能可能已不再适合。因此团队必须一起工作,或者寻求外来的协助,以确认和进行必要的转变。可能的做法是,定期评估领导团队所有成员彼此的技能组合,并视需要加以缩小或重新聚焦;聘用教练,和选定的高级主管或整个团队共事;定期对领导团队进行360度评估,并参考这个资料,做出有关高层职务的决定;或者展开每季(或者更频繁)的公司现状查核,让每个人坦白讨论什么做法行得通、什么做法行不通。

不要延迟做出痛苦的决定。调整你的领导方法,并针对你自己和他人的领导技能做出困难的决定,这些可能很不容易做到。和我合作的另一家医疗新创公司CEO,最近发现他必须更换研发负责人。这位主管是他的朋友,在创立公司时出了很大的力,但他比较适合独自工作,而不是管理实验室、支持并领导其他主管同事、与外部专家协同工作。CEO虽然知道必须采取行动,却苦恼了六个月不知如何实际采取行动。他找到一名经验丰富的高级主管来接替那位研发负责人,并和他的朋友进行了一场很棘手的谈话之后,唯一的遗憾,就是没有更早换人,否则就可以让团队减少很多焦虑,以及更快将产品带进下一阶段(新上任的那位高级主管后来证明这是可以做到的)。

虽然有时候要求自己(和其他人!)做这种改变会很痛苦,但定期改变以适应公司的成长,也可能是一个令人振奋的机会,让你和你的团队学习与培养自我,同时还能大幅提高你公司未来继续达到更高程度成功的可能性。

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